Управление персоналом

У всех на слуху понятие «HR – менеджемент», то есть управление людскими ресурсами. Этот термин прошел несколько этапов развития, отражающих изменение ценностей компаний. В эпоху Советского Союза подобные отделы называли просто «Кадры» или «Отдел кадров», позже появился вариант «кадровая служба», еще позже – управление персоналом, и нынешний вариант стал финальным. Использование понятия людских ресурсов означает, что главным активом и ресурсом для предприятий стал персонал, благодаря которому бизнес в состоянии выполнять то, зачем создавался – зарабатывания денег для его создателя

Работодателю от сотрудников требуется работа с полной самоотдачей, сотрудникам от работодателей требуется достойная оплата труда, льготы и много разных мелочей, обращая внимание на которые работодатель сможет получить лояльного и грамотного сотрудника, работающего «на все 100».

Разработка системы мотивации персонала может производиться как внутренними силами предприятия, так и с привлечением сторонних специалистов. Эта система включает в себя многие аспекты, начиная с материальной, зарплат, премирования, помощи, и заканчивая ремонтом в офисе, для поддержания позитивной рабочей атмосферы.

Последние годы и до нас дошла существующая уже почти полвека система подразумевающая оплату труда не просто за должность, а за результат труда конкретного работника. Разработка системы грейдов стала жизненно необходимой на крупных предприятиях с разными подразделениями, где трудятся люди абсолютно разных специальностей.  Эта система стала преемником советской тарифной сетки с коэффициентами, только в более усложненном и персонализированном варианте.

Система грейдов, в отличие от тарифной системы, учитывает, в первую очередь вес должности, в зависимости от направления деятельности предприятия. К примеру, у компаний, занятые в сфере производства, более высоким грейдом будут обладать должности, непосредственно участвующие в производстве, в телекоммуникациях, айтишники будут получать больше сотрудников финансового отдела.

Внедрение этой системы на предприятии – кропотливый и долгий процесс, разделенный на несколько этапов.

1. Разработка документации и оценка должностей путем бесед и анкетирования самих работников.
2. На основании полученной информации сортировка и фильтрация требований к должностям.
3. Ранжирование, то есть распределение факторов по уровням.
4. Оценка уровней.
5. Определение веса фактора.
6. Оценка каждой должности в баллах.
7. Сопоставление баллов грейдам.
8. Расчет вилок должностных окладов.
9. Анализ результатов.

Второй этап самый сложный и ответственный, поскольку необходимо отобрать ключевые факторы для каждой из должностей, причем их необходимо распределить по уровням сложности. Важным моментом этого этапа является то, что отобранные факторы должны быть универсальны для каждой должности, чтобы унифицировать оценку.

На третьем этапе происходит ранжирование факторов по сложности. Количество уровней зависит от необходимой точности в оценке должности. Обязательно должны быть четкие и понятные описания уровней, что гарантирует корректность оценки.

На следующем этапе каждому уровню сложности присваивается определенное количество баллов в зависимости от проявления и степени сложности уровня. Шаг между уровнями должен быть одинаковым.

По каждой должности составляются таблицы с оценками всех факторов, данные из которых потом сводятся с помощью формул.

Итоговый балл фактора = Вес фактора х Вес уровня

Суммарный балл по должности = Сумма итоговых баллов факторов

После получения результата интервалы баллов распределяются по грейдам, которые уже в свою очередь сопоставляются с окладами.